Вообрази

Вообрази


Вообрази
Джона Лерер Copyright © 2012 by Jonah Lehrer All rights reserved
Книга готовится к печати в издательстве Corpus



Джона Лерер

Тридцатиоднолетний Лерер — вундеркинд американского научпопа. Окончил Колумбийский университет, где во время обучения успел поработать лаборантом у нобелевского лауреата нейропсихолога Эрика Канделя. В Оксфорде изучал литературу. В 26 лет опуб ли ковал книгу «Пруст был нейропсихологом» (Proust Was a Neuroscientist), в которой утверждал: все, что нейробиологи узнают сегодня, писатели, музыканты и художники знали сто лет назад. Настоящая слава пришла к нему в 2009-м, когда была опубликована его книга «Как мы принимаем решения» (How We Decide).

Последняя книга Джоны Лерера «Вообрази» в первую же неделю продаж вышла в лидеры списка бестселлеров газеты New York Times. «Вокруг света» представляет главу из этой книги «Сила Q»

Источник каждой новой идеи всегда один и тот же. Нейронная сеть мозга вдруг меняется. Ни с того ни с сего электричество начинает течь по незнакомому руслу, вызывая колебание в монтажной плате клеток. Но порой одной лишь сети недостаточно. Творческая проблема бывает такой трудной, что люди должны объединить свои воображения; решение рождается только в сотрудничестве. Поэтому коллектив — не просто набор отдельных дарований. Напротив, в коллективе у каждого есть возможность превзойти самого себя и создать нечто большее, чем кто-либо считал возможным. Когда в хорошей компании люди начинают мыслить в одном направлении, получается нечто сродни магии. Но это не магия. Это причина, по которой некоторые коллективы — не обычные группы людей. Более того, есть основание считать, что коллективное творчество становится все более значимым. Поскольку мы живем в мире, где все простые задачи уже решены, возможности индивидуального воображения не позволяют справиться с задачами более сложными. В результате решение мы находим, только работая вместе с другими.

...Этому есть простое объяснение: решение самых серьезных проблем требует опыта людей с разнообразными знаниями; людей, способных навести мосты между несвязанными между собой дисциплинами. До тех пор, пока мы не разделим свои идеи с другими, мы не выберемся из мира неразрешимых, как нам кажется, проблем. Мы можем или работать вместе, или переживать провал в одиночестве. Но каким образом мы сработаемся? Есть ли идеальная стратегия коллективного творчества? Социолог из Northwestern University Брайан Уцци всю жизнь пытался найти ответы на эти важные вопросы, и он добился своего, изучая бродвейские мюзиклы. Несмотря на то, что Уцци вырос в Нью-Йорке и ребенком побывал на многих постановках, он не пересматривает «Кордебалет» в свободное от работы время. «Мне очень нравятся мюзиклы, но изучаю я их вовсе не поэтому», — говорит он. Уцци потратил пять лет на анализ старых мюзиклов, потому что считал эту форму искусства классической моделью коллективного творчества. «Никто не ставит бродвейские мюзиклы в одиночестве. Это занятие требует множества разных умений и талантов», — говорит он и тут же бегло перечисляет всех тех, кто не может работать самостоятельно: композитор должен писать песни в соавторстве с поэтом и либреттистом, а хореографу приходится работать в одной связке с режиссером, который, в свою очередь, получает указания от продюсера.

Уцци хотел понять, насколько отношения внутри коллектива влияют на результат. Когда над мюзиклом работает компания старых друзей, он получается лучше, или все-таки стоит задействовать незнакомых друг с другом людей? Какова вообще идеальная форма творческого сотрудничества? Чтобы ответить на эти вопросы, Уцци провел масштабное исследование каждого мюзикла, поставленного на Бродвее между 1877 и 1990 годом, анализируя работу коллективов 2258 разных постановок. Чтобы получить полный список участников проекта, ему приходилось копаться в пыльных подборках Playbill (театральный ежемесячник, выходящий в США с 1884 года. — Прим. перевод.). Он разработал схему запутанных отношений тысяч разных творцов, от Коула Портера до Эндрю Ллойда Уэббера.

Первое, что выяснил Уцци, — люди, работавшие на Бродвее, были частью очень плотной социальной сети : не нужно долго искать связь между либреттистом «Парней и куколок» и хореографом «Кошек». Затем Уцци придумал систему измерения плотности этих связей и вывел величину, обозначенную им как Q. В сущности, Q отражало социальную близость людей, работающих над одной пьесой. Чем выше уровень Q, тем выше степень этой близости. Например, если мюзикл делался группой артистов, уже несколько раз работавших вместе, — общая практика для Бродвея, с тех пор как продюсеры поняли, что коллектив постоянных сотрудников содержать менее рискованно, — то уровень Q у такого мюзикла был чрезвычайно высок. С другой стороны, чем больше незнакомых друг с другом людей участвовало в постановке, тем ниже был уровень Q. Этот показатель позволил Уцци исследовать связь между уровнями Q и успешностью мюзиклов. «Честно говоря, я был удивлен тем, насколько мощным оказался эффект, — говорит ученый. — Я предполагал, что размер Q имеет значение, но понятия не имел, насколько оно огромно». Согласно исследованию, взаимоотношения между участниками постановки были одной из наиболее важных переменных на Бродвее. Об этом говорят цифры: когда уровень Q был низким, ниже 1,7, мюзиклы оказывались на грани провала. Артистам было тяжело работать вместе и обмениваться идеями, поскольку они плохо знали друг друга. «Это меня не удивило, — говорит Уцци. — Вы не можете свести людей, едва друг друга знающих, и ожидать, что они изобретут нечто великое. Успешному сотрудничеству требуется время». Однако когда уровень Q был слишком высок (выше 3,2), работа также страдала. Артисты были настолько близки друг с другом, что и думали одинаково, препятствуя театральному новаторству. Если верить Уцци, именно это произошло на Бродвее в 1920-х. Хотя то десятилетие подарило миру многих больших артистов — Коула Портера, Ричарда Роджерса, Лоренца Харта и Оскара Хаммерстайна II (соответственно, американский композитор, автор музыки к 40 бродвейским мюзиклам; американский поэт, автор текстов к половине известных бродвейских мюзиклов; бродвейский либреттист и продюсер. — Прим. перевод.), — оно также было богато на театральные фиаско. (Согласно исследованию Уцци, 87% мюзиклов, поставленных в то десятилетие, провалились, что очень сильно выбивается из традиции.) По словам ученого, тогдашние замечательные профессионалы привыкли работать исключительно с друзьями: «На Бродвее [в 1920-е годы] работали одни из самых знаменитых артистов всех времен. Но постановки повторяли одна другую, это вредило творчеству. И великие дарования в результате производили всего лишь кучу посредственных мюзиклов». Какие же команды в результате смогли поставить успешные спектакли? Данные, полученные Уцци в ходе его исследования, наглядно демонстрируют, что лучшие бродвейские постановки были сделаны труппами со средним уровнем близости. Мюзиклы, созданные при идеальном уровне Q (2,6), были в два раза более успешными с коммерческой точки зрения, чем те, где уровень Q был низким (< 1,4) или высоким (> 3,2). Также их в три раза интенсивнее хвалила критика. Это позволило Уцци подтвердить, что у творческого сотрудничества есть золотая середина: «Лучшими бродвейскими труппами, безусловно, были смешанные коллективы. Кроме старых знакомцев в них входили и новички. Это позволило артистам взаимодействовать друг с другом более эффективно. С одной стороны, были те, к кому всегда можно прийти за советом, с другой — постоянно рождались новые идеи. Людям вместе было комфортно, но не слишком», — говорит Уцци.

1
 ...Уильям Голдман в своих мемуарах «Приключения в мире большого кино» (Adventures in the Screen Trade) с апломбом заявляет, что «единственным важным фактом во всей киноиндустрии [является то, что] НИКТО НИЧЕГО НЕ ЗНАЕТ». В качестве иллюстрации своей точки зрения Голдман приводит длинный список голливудских провалов и неожиданных удач. Например, сценарий одного из самых кассовых фильмов за всю историю кино — «Индиана Джонс: В поисках утраченного ковчега» — авторы предлагали всем голливудским студиям, и все его отвергали, кроме Paramount. «Почему же Paramount согласилась? — вопрошает Голдман. — Потому что никто ничего не знает. А почему отказались все прочие студии? Потому что никто ничего не знает. Почему Universal, самая могущественная киностудия, взялась за «Звездные войны»? Потому что никто, ни один человек — ни сейчас, ни тогда — не знает, какого черта один фильм становится кассовым, а другой терпит полнейшее фиаско». Иными словами, Голливуд сродни игровому автомату: запуск каждого нового фильма — это игра вслепую.

Анимационная студия Pixar — исключение из голдмановского правила. С 1995 года, с момента выхода первой «Истории игрушек», Pixar выпустила 11 полнометражных фильмов. И каждый был коммерчески успешным и заработал в мировом прокате в среднем по 550 млн долларов. Эти блокбастеры понравились и критикам; студия получила двадцать четыре «Оскара», шесть «Золотых глобусов» и три «Грэмми». С 2001 года, когда американская киноакадемия учредила номинацию «Лучший анимационный фильм», Pixar не пропустила ни одной церемонии, а пять фильмов студии выиграли в этой номинации по статуэтке.

Единственный способ понять успех Pixar — изучить уникальный творческий процесс, эволюционировавший в течение 30 лет. Прежде чем стать анимационной студией, Pixar производила компьютеры. Все началось в 1980 году, когда режиссер Джордж Лукас создал компьютерный отдел при своей кинокомпании Lucasfilm. В то время Lucasfilm добилась серьезного коммерческого успеха благодаря картинам «Звездные войны» и «Империя наносит ответный удар» (имеются в виду фильмы «Звездные войны. Эпизод IV: Новая надежда» (1977) и «Звездные войны. Эпизод V: Империя наносит ответный удар» (1980). — Прим. перевод.), и Джордж Лукас был заинтересован в использовании новых компьютеров для создания спецэффектов. (Все спецэффекты в «Звездных войнах» были сделаны вручную: световые мечи, к примеру, прорисовывались в каждом кадре.) В общем, в 1980-м Лукас взял на работу Эда Катмулла и Элви Рея Смита — компьютерщиков, специалистов по цифровым изображениям.

Несмотря на то, что Лукас финансировал эти передовые разработки, он был не слишком увлечен использованием спецэффектов в фильмах. На самом деле новая компьютерная технология впервые была применена в фильме «Звездный путь — 2: Гнев Хана» в эпизоде, где камера панорамирует рельеф далекой планеты. «Это был наш большой прорыв, — говорит Смит. — Мы потратили кучу времени на создание нескольких экранных секунд, но у меня от возбуждения волосы на голове зашевелились, когда мы это сделали. Мы показали миру, что даже столь медлительные компьютеры способны произвести на свет нечто потрясающее».

Но Катмулл и Смит не хотели всю жизнь работать над коротенькими цифровыми вставками, им нужен был собственный полнометражный фильм — мультик, целиком и полностью сделанный на компьютере. К сожалению, у Лукаса не было желания превращать своих компьютерщиков в режиссеров. В результате Катмулл и Смит держали свой анимационный проект в секрете.

Сначала они наняли диснеевского аниматора Джона Лассетера на должность с весьма расплывчатым названием «дизайнер пользовательского интерфейса», чтобы никто ни о чем не догадался. Катмулл и Смит тогда работали над короткометражкой «Приключения Андре и пчелки Уэлли», главным героем которой был человек, разбуженный надоедливой пчелой, и Лассетер тут же сделал несколько важных поправок. Он заменил жесткие геометрические фигуры вроде кругов и квадратов более причудливыми формами и внес некоторую комедийность в отношения Андре с насекомым . «С самого начала было ясно, что Джон — отличный рассказчик, — говорит Катмулл, ныне президент Disney Animation Studios и Pixar. — У него были все те навыки, в которых мы отчаянно нуждались. Поэтому в основном мы слушали то, что он говорил».

И хотя «Андре» оказался технологическим триумфом, он прославился на волне растущего интереса ведущих голливудских студий к компьютерной анимации, Лукасу стало надоедать финансирование парочки компьютерных гиков и их дорогостоящих компьютеров. И тут на сцене появился Стив Джобс. В то время он все еще переживал уход из Apple и рассматривал компьютерный отдел Lucasfi lm как возможность для инвестиций. Но его не интересовала анимация. Он был очень впечатлен Pixar Image Computer — дорогостоящей (135 тыс. долларов) машиной, способной создавать комплексные графические изображения. (Катмулл и Смит использовали мультфильмы для демонстрации возможностей оборудования.) В 1986 году Джобс выкупил у Lucasfi lm компьютерный отдел за 10 млн долларов. Новая студия получила название благодаря своему единственному продукту — Pixar (то есть в честь высокопроизводительной аппаратной платформы Pixar Image Computer. — Прим. перевод.).

К сожалению, дорогие компьютеры обернулись коммерческой неудачей. («Мы слегка перегнули палку, — говорит Смит. — Люди не были готовы тратить огромные деньги на компьютер, который умел производить лишь изображения».) Поскольку студия теряла миллионы долларов ежегодно, Джобс был вынужден расширить свою кредитную линию ради нужд Pixar. Тем временем Катмулл и Смит боролись за то, чтобы студия начала приносить доход, понимая, что это станет возможным, только если их творческая команда продолжит совместную работу. И вскоре у компьютерщиков родился план начать делать рекламу. Технологии не достигли того уровня совершенства, чтобы с их помощью снимать полноценные фильмы, — компьютеры все еще были чересчур медлительными, студия могла эффективно работать над созданием пятнадцатисекундных телевизионных роликов. И уже совсем скоро Лассетер снимал анимационную рекламу для Listerine, Lifesavers, Volkswagen и жевательной резинки Trident. Для студийцев это не было работой мечты. Но зато эта работа помогала им платить по счетам.

Несмотря на финансовые проблемы, на студии сложилась уникальная творческая атмосфера. Свободный полет идей и постоянное общение компьютерщиков с аниматорами. Вначале они были сосредоточены на технологиях. Обсуждение каждой короткометражки превращалось в бесконечные споры. Получится ли анимировать эту нестандартную модель? Что можно сделать с размытыми изображениями? Как поступить, чтобы мимика персонажа была более живой и естественной? Поскольку Pixar изобретала собственную форму искусства, у каждого художественного решения были свои технические последствия, которые тоже требовали определенных поправок.

...Чтобы поддержать продажи компьютеров, Pixar продолжила выпускать анимационные короткометражки. Самой впечатляющей была «Оловянная игрушка» — история об игрушке, сбегающей от ребенка. На ее создание Лассетера вдохновил его племянник. «Я смотрел получасовую запись, во время которой мальчишка сидел и играл со своими игрушками, — говорит аниматор. — Он тянул в рот и обслюнявливал все, что попадалось ему под руку. И я подумал: представить только, каково это — быть игрушкой в руках маленького ребенка. Младенец может казаться настоящим монстром. Так родилась идея «Оловянной игрушки». Мультик был воспринят критикой с восторгом — он стал первым компьютерным мультфильмом, получившим «Оскар», — и кинокомпания Disney Studios предложила Pixar поработать над совместным полнометражным мультфильмом, рассказывающим все о тех же взаимоотношениях между игрушками и их владельцем. Рабочим названием фильма выбрали «Историю игрушек», поскольку никто не смог придумать ничего лучше. «Для нас это была огромная победа, — вспоминает Лассетер. — Но также предложение Disney по-настоящему испугало нас. Мы ведь в ту пору работали с короткометражной рекламой, а вовсе не с 82-минутными фильмами».

Тогда же Disney принялась настаивать на том, чтобы вместе с Pixar создать для работы над «Историей игрушек» отдельное производственное объединение. Это была стандартная голливудская процедура. «Все говорили нам, что, когда снимается фильм, для разделения труда внутри одной компании создается другая, — объясняет Катмулл. — Раньше мы никогда не снимали фильмы, поэтому что мы могли поделать? Мы придумали название и даже напечатали визитки. Но затем я пришел к Джону [Лассетеру], чтобы показать ему наш новый логотип и все остальное. А он сказал: «Это плохая идея». И мы все отменили. Мы заявили всем этим голливудским товарищам, что пойдем своим путем».

Причина, по которой Pixar отказалась от создания независимой производственной компании, заключалась в том, что студия не хотела вносить напряжение во взаимоотношения сотрудников. Студийцы поняли, что их творчество рождается благодаря культуре сотрудничества, способности объединять в совместной работе людей с совершенно разным происхождением и опытом. (Лассетер так описывает это уравнение: «Технологии вдохновляют искусство, а искусство бросает вызов технологиям».) В студию нанимали одаренных аниматоров и гениальных компьютерщиков, а также решительно сводили новичков и более опытных работников. Меритократия нуждалась в разнообразии. Разумеется, единственный путь культивировать это разнообразие с правильным уровнем Q — это поместить всех в одном здании и не размениваться на множество побочных проектов и независимых организаций. «Набрать команду на один проект, а по его окончании распустить ее — вот вам современный голливудский подход, — говорит Катмулл. — Мы решили, что это глупость. В конце концов, единственный способ снять фильм — это собрать хорошую команду. Но в Голливуде считают, что в фильме главное идея и что хорошие идеи появляются реже и ценятся выше, чем хорошие люди. Вот почему в Голливуде так много одинаковых картин: все гоняются за одной и той же концепцией. Но это в корне неверный подход. Заурядная команда уничтожит хорошую идею. Но если вы придете с заурядной идеей к отличной команде и позволите ребятам поработать над ней вместе, они найдут путь к успеху».

2
Анимационная студия Pixar разместилась на территории старого консервного завода Del Monte на севере Окленда. Первоначально решили строить что-то еще: архитектурный комплекс из трех зданий с отдельными офисами для компьютерщиков, аниматоров и руководства. Но хотя план был коммерчески выгодным — маленькие специализированные здания проще построить, — Стив Джобс его пересмотрел. («Мы шутили, что здание было для Стива его собственным фильмом, — говорит Катмулл. — Он действительно следил за всем».) А вскоре Джобс полностью пересмотрел и свое отношение к студии. Вместо трех зданий должно было появиться большое общее пространство, в центре которого был бы полный воздуха атриум. «Философия этого проекта заключалась в том, чтобы поместить все самое важное в сердце здания, — говорит Катмулл. — А что для нас самое важное? Взаимодействие между людьми. Именно для этого Стиву понадобился атриум. Он хотел создать просторное помещение, где люди всегда имели бы возможность общаться друг с другом».

Но Джобс понял, что недостаточно построить атриум — нужно заставить людей прийти туда. Он начал с почтовых ящиков, перенеся их в холл. Затем он разместил в центре здания конференц-залы, а вслед за ними — столовую, кафе и сувенирный магазин. Но и этого ему было мало, так что Джобс в конечном итоге решил оборудовать единственные в здании туалеты также в атриуме. «Сначала я решила, что это самая дикая в мире идея, — говорит Дарла Андерсон, исполнительный продюсер нескольких пиксаровских фильмов. — Что если я бегаю в туалет каждые полчаса? Я совершенно не хочу каждый раз проходить через атриум. Это напрасная трата времени. Но Стив сказал: «У всех должна быть возможность случайно кого-то встретить». Он и в самом деле верил, что лучшие встречи случайны. Например, в холле или на парковке. И знаете что? Он был прав. Я работала гораздо эффективнее, беседуя с кемнибудь за тарелкой с хлопьями или встречая кого-то по пути в туалет, чем сидя у себя за столом». Брэд Берд, режиссер «Суперсемейки» и «Рататуя», с этим согласен: «Атриум действительно может казаться самым ненужным помещением в здании. Но Стив заметил, что все самое интересное начинается, когда люди встречаются случайно, устанавливают зрительный контакт друг с другом. Поэтому он сделал так, чтобы мы никак не могли проводить все свое время где-то на задворках офиса».

Но дело не только в атриуме, атмосфера постоянного взаимодействия царит во всем кампусе. Я приехал на студию в самые безумные дни — заканчивалась работа над третьей «Историей игрушек», и казалось, эхо непрерывного общения можно было услышать повсеместно. В туалете, как и предсказывал Джобс, что-то обсуждали. Толпы болтающих о саундтреке Рэнди Ньюмана людей можно было увидеть в кофейне, масса народа над тарелками с тайским карри в Luxo Café обменивалась шутками. Я увидел людей, общающихся в художественных галереях и прислушивающихся к тому, о чем беседуют аниматоры в своих удобных креслах. (Вечерами вся социальная активность перемещалась в бары — на территории пиксаровского кампуса их 11.) А еще на студии работает «Вселенная Pixar» — комплекс из 110 образовательных курсов, от литературного до комической импровизации, которые могут посещать служащие. Классы забиты студентами, так что Джон Лассетер порой учится показывать фокусы в атриуме рядом с охранником. Латинская надпись на гербе «Вселенной Pixar» гласит: Alienus Non Diutius, что значит — «Больше не в одиночку».

Социолог Рей Ольденбург называет такое место сбора «третьим местом». Этим термином он обозначает любые помещения для интерактивного общения, которые не являются ни домом (первое место), ни офисом (второе место). Такие общие зоны играют гигантскую роль в истории новых идей. Вспомнить хотя бы английские кофейни XVIII века, где горожане собирались, чтобы обсудить все что угодно, от химии до радикальной политики, или бары левого берега модернистского Парижа, завсегдатаями которых были Пикассо и Гертруда Стайн. Сила таких третьих мест, говорит Ольденбург, заключается в том, что они объединяют все разнообразие талантов, позволяя людям свободно общаться за кофе или выпивкой. Уникальность же студии Pixar в том, что такие пространства стали частью офиса. Там, конечно, есть кабинеты и рабочие столы, но помимо них еще и виски-бары, и кофейни. В результате весь офис заполняется шумом голосов — саундтреком эффективности третьего места.

Хотя подобное общение может показаться кому-то второстепенным и неэффективным, просто серией случайных встреч, снижающих производительность, Pixar относится к нему чрезвычайно серьезно. На студии знают, что болтовня сотрудников не напрасная трата времени и что случайные разговоры являются неиссякаемым источником новых идей. Именно благодаря этому студия усвоила один из самых важных уроков коллективного творчества: наиболее новаторские команды состоят из знакомых и незнакомцев. (Компании 3М и Google также придерживаются этой идеи, концентрируясь на горизонтальном взаимодействии.) И хотя большинство людей в Pixar работают небольшими дружными командами, атмосфера студии способствует их общению с коллегами, занимающимися совсем другими проектами. «Мы долго выстраивали эту географию — как разместить офисы и рассадить людей, — говорит Андерсон. — Часть моей работы [как продюсера] — следить за тем, чтобы каждый мог в любой момент с кем-то столкнуться. Если я не вижу этих столкновений, я начинаю беспокоиться». Когда Андерсон узнает, что аниматор размышляет над неким техническим аспектом работы, она сажает его в конце длинного коридора, где расположены офисы технарей. Если сценарист бьется над эпизодом с участием конкретного персонажа, Дарла должна убедиться в том, что он регулярно натыкается на аниматоров, рисующих этого персонажа. «Мы думаем, что такие случайные беседы в холле могут быть полезными, — говорит Андерсон. — Большинство из них, конечно, не важны. Люди говорят о детях, о футболе, о чем-то еще. Но каждая такая встреча, каждый случайный разговор может привести к прорыву».

Чтобы понять всю мудрость пиксаровского подхода к проектированию офиса, нужно ознакомиться с работами Тома Аллена, профессора организационных исследований в Массачусетском технологическом институте. В начале 1970-х Аллен изучал рабочие отношения инженеров в нескольких больших корпорациях. После многих лет анализа их разговоров, включая те, что проходили в холлах и кафе, он придумал кривую Аллена, указывающую на вероятность того, что любые два человека в офисе однажды будут общаться. Согласно кривой Аллена, человек в 10 раз чаще склонен общаться с тем коллегой, который сидит за соседним столом, чем с тем, кто сидит на 50 метров дальше. Конечно, не секрет, что мы любим поболтать с теми, кто рядом. Но, изучая офисные разговоры, Аллен также открыл и кое-что неожиданное. Проанализировав информацию, полученную с рабочих мест, он понял, что лучшие сотрудники, то есть те, кто выдает больше новых идей, были также и теми, кто постоянно участвовал в разных взаимодействиях. «Лучшие сотрудники постоянно консультировались с четырьмя-девятью коллегами [по поводу порученного им проекта]. Зато служащие с низкими производственными показателями общались лишь с одним-двумя, — писал Аллен в своем трактате 1984 года «Управление потоками технологий» (Managing the Flow of Technolo ). Значит, чем больше существует коллег, с которыми консультируется служащий, тем выше его собственная производительность». Ключевое слово в этом предложении — «собственная». Согласно исследованию Аллена, офисные разговоры настолько важны, что стоит лишь немного улучшить их качество, и уровень творческой производительности резко подскочит, а количество новых идей напрямую зависит от того, со сколькими коллегами общаются сотрудники. Это подтверждает, что самое важное место в любом офисе — не зал для совещаний, не лаборатория и не библиотека, а комната, где стоит кофейный автомат.

Тот же вывод сделал в своем исследовании Брайан Уцци — социолог, посчитавший уровень Q у бродвейских мюзиклов. В 2009 году Уцци получил доступ к настоящему кладу — огромной базе данных крупного хедж-фонда, содержащей полную информацию о всех мгновенных сообщениях (МС), отправленных каждым трейдером компании за последние 18 лет. Первое, что выяснила команда Уцци, — трейдеры посылали невероятное количество сообщений. Они обменялись более чем двумя миллионами МС, при этом каждый трейдер одновременно участвовал в 16 разных MC-обменах.

Уцци хотел выяснить, как этот непрерывный поток информации влиял на финансовые показатели трейдеров. Особенно его интересовал шквал сообщений, обрушившийся сразу после выпуска нового финансового отчета. «Вы часто видите, что некая новая информация поступает на терминал Bloomberg (через Bloomberg Terminal можно получить доступ к текущим и прошлым ценам практически на всех мировых биржах и многих внебиржевых рынках, ленте новостей агентства Bloomberg и других ведущих средств массовой информации, системе электронной торговли облигациями и прочими ценными бумагами. — Прим. перевод.), и за ним следует внезапный всплеск общения, — говорит Уцци. — Это свидетельствует о том, что каждый пытается обсудить и проанализировать полученные новости. Хороши ли они? Как поступить с акциями?» Уцци называет это процессом разрешения противоречий, так как трейдеры пытаются разобраться в непонятной для них информации. Они задают друг другу вопросы и только выигрывают от общения с коллегами. «У них есть стимул разобраться в полученном материале как можно быст рее, — говорит Уцци. — Чем быстрее ты соображаешь, тем больше денег зарабатываешь».

Изучая привычку трейдеров отправлять сообщения, Уцци сумел задокументировать всю силу этого электронного взаимодействия. Он понял, что Том Аллен был прав: лучшими трейдерами оказались самые общительные; люди, которые много разговаривали и отправляли больше всех сообщений, и денег зарабатывали больше, чем остальные. (Стандартная прибыль трейдеров с торгов составляет 55% от сделок, но те, кто был более общителен, получали на своих сделках свыше 70%.) «Вы их знаете, это те парни, которые одновременно ведут несколько разных переговоров, — говорит Уцци. — Они буквально высасывают информацию из всех подряд, словно вакуум. Они не замолкают и когда открываются продажи, их обмен мгновенными сообщениями возрастает». Менее успешные трейдеры, напротив, проводят в электронных чатах гораздо меньше времени. Также они вовсе перестают обмениваться сообщениями накануне принятия инвестиционного решения. По словам Уцци, «они обрывают все разговоры, то есть понятия не имеют о том, что происходит».

Эти финансовые разговоры Уцци сравнивает с процессом творчества. «Акт инвестирования похож на решение трудной задачки. Трейдеры словно пытаются соединить все точки. И если вы посмотрите на обмен мгновенными сообщениями [в хедж-фонде], то увидите, что они часто приводят к хорошей идее, успешной сделке. Поскольку трейдеры прислушиваются к своей сети контактов, им удается добиться того, до чего сами они никогда бы не дошли». Хотя может показаться, что мгновенные сообщения отвлекают — классический пример того, как многозадачность приводит к безумию, — Уцци подтверждает, что они являются важными элементами успеха. «Если бы мне предложили выбрать между трейдером-умницей и трейдером-болтуном, я бы обязательно поставил на последнего. Разговоры имеют огромное значение», — говорит социолог.

Pixar пытается добиться того, чтобы подобных разговоров было как можно больше. На студии знают, что офис, в котором все связаны друг с другом, наиболее эффективен в высказывании новых идей, так как люди общаются у раковины в уборной и обмениваются идеями, стоя в очереди за латте. «Секрет Pixar с самого начала был в ее сфокусированности на командной работе, убежденности в том, что вы можете многому научиться у коллег, — говорит Элви Рей Смит. — Мы с Эдом с самого начала намеревались создать своего рода общество взаимного восхищения, в котором технари бы думали, что художники — гении, а художники бы полагали, что технари — волшебники. Мы хотели, чтобы людям нравилось учиться друг у друга. Лучшие на свете вещи происходят с вами тогда, когда кто-то рассказывает вам нечто, о чем вы еще не знали».

Ученый-компьютерщик Кристофер Лэнгтон (американский ученый, один из основоположников исследований искусственной жизни. — Прим. перевод.) однажды заметил, что инновационные системы постоянно отклоняются к «грани хаоса», то есть к тем системам, которые не являются ни полностью предсказуемыми, ни полностью анархичными. Нам нужна структура, иначе все рухнет. Но также нам нужны места, способные удивить нас. Потому что в неожиданном обмене информацией с людьми, которых мы только что встретили, трансформируется наш способ мышления.

3
Каждый день на студии Pixar начинается одинаково: несколько десятков аниматоров и компьютерщиков собираются в небольшом просмотровом зале, с удобными велюровыми диванами, едят хлопья Lucky Charms и Cap’n Crunch и пьют органический кофе. Затем команда приступает к анализу нескольких секунд фильма, снятых вчера, и безжалостно критикует каждый кадр. (В секунде, как известно, 24 кадра.) Они не пропускают ни одной мельчайшей детали: я был на встрече, где съемочная группа третьей «Истории игрушек» потратила полчаса на обсуждение отражающих свойств пластмассовых фар под крылом Базза Лайтера. После этого редактор критиковал эпизод, где звучала песня Рэнди Ньюмена. Музыка начинается с появлением Вуди, но редактор считал, что она должна начаться несколькими секундами позже, когда Вуди уже бежит. Кто-то еще не согласился, и завязалась оживленная дискуссия. Протестированы были оба варианта. (Триста повторений для Pixar — обычное дело.) Команда обсудила мотивы персонажей и эмоциональные обертона соло на кларнете. К тому времени совещание было уже закончено и почти начался обед.

Такие дискуссии проводятся по образцу ранних производственных совещаний на Lucasfi lm, когда Эд Катмулл, Элви Рей Смит и Джон Лассетер встречались с аниматорами, чтобы оценить их работу. Поначалу встречи были необходимы, поскольку никто не знал, что делать, — вопрос о компьютерной анимации все еще оставался сугубо гипотетическим. Но вскоре Лассетер понял, что дискуссии были невероятно эффективными, так как их участники учились на ошибках друг друга. Кроме того, эти совещания возлагали ответственность на всех членов съемочной группы, и команда была заинтересована в обнаружении ошибки. «Этот урок я усвоил на производстве Toyota, — говорит Катмулл. — На их автомобильном заводе каждый был обязан искать ошибки. Даже простые работяги с конвейера могут нажать на красную кнопку и остановить линию, если заметят проблему. Это не было работой одного лишь руководства. Это был коллективный процесс. В результате с Toyota произошло множество значительных изменений. Люди на конвейере постоянно вносили массу мелких исправлений, что приводило к улучшению качества продукции. Я вспомнил об этой модели, когда мы пытались разработать структуру пиксаровских совещаний. Я хотел, чтобы люди знали: если ошибка проскользнет в производственный процесс, если мы не исправим то, что могли исправить, виноваты будут все. Мы все облажались. Все упустили возможность нажать на красную кнопку».

Суровая атмосфера пиксаровских утренних совещаний с их акцентом на поиске недостатков и ошибок может, на первый взгляд, вступить в противоречие с одним из основных принципов коллективного творчества, а именно — всегда сохранять позитивный настрой. В конце 1940-х Алекс Осборн, один из основателей рекламного агентства BBDO, придумал броский термин для обозначения того, что считал идеальной формой коллективного творчества: мозговой штурм. В серии бестселлеров Осборн изложил основные принципы успешных мозговых штурмов, которые, как он говорил, могут удвоить творческий потенциал коллектива. По его словам, самым важным принципом было отсутствие критики. По Осборну, если люди переживают по поводу негативной реакции, если их беспокоит, что их идеи будут высмеяны коллективом, мозговой штурм не удастся. «Творчество — настолько хрупкий цветок, что похвала может заставить его распуститься, тогда как разочарование убьет его на корню, — писал Осборн в книге «Ваша творческая сила» (Your Creative Power). — Чтобы увеличить потенциал нашего воображения, нам нужно сосредоточиться лишь на количестве. Качество появится позже».

Мозговой штурм — самая популярная творческая техника всех времен. Она используется в рекламных агентствах и дизайнерских бюро, школьных классах и залах для совещаний. Когда люди хотят заполучить новые идеи от коллектива, они подчиняются инструкциям Осборна: критика под запретом, зато поощряются все спонтанные ассоциации. Объяснение этому довольно простое: если люди боятся ляпнуть что-то не то, они в конечном итоге вообще ничего не скажут.

В мозговом штурме, конечно, есть нечто очень привлекательное. Всегда приятно получать похвалы, поэтому большинство таких посиделок заканчиваются тем, что люди выходят, гордые своим вкладом в общее дело. Доски исписаны спонтанными ассоциациями, этим воплощением ничем не сдерживаемой фантазии. В такие моменты мозговой штурм может казаться идеальной психологической техникой, блестящим способом повысить производительность труда.

У мозгового штурма есть только одна проблема — он не работает. Кейт Сойер, психолог из Вашингтонского университета, резюмирует: «Десятилетия исследований неуклонно доказывают, что группы мозгового штурма выдают гораздо меньше идей, чем такое же количество людей, работающих в одиночку, а затем объединяющих свои идеи». В самом деле, первый эмпирический тест техники Осборна, проведенный в Йеле в 1958 году, полностью ее опроверг. Эксперимент был прост: 48 студентов мужского пола были разделены на 12 групп, получивших, в свою очередь, серию творческих задач. Группам было поручено строго следовать принципам мозгового штурма, придуманным Осборном. В качестве контрольного исследования 48 студентов, работавших поодиночке, снабдили теми же заданиями. Результат был отрезвляющим. Мало того, что студенты-одиночки решили вдвое больше задач, чем студенты в группах, так их решения еще и были признаны жюри более жизнеспособными и эффективными. Другими словами, мозговой штурм не высвобождает потенциал коллектива. Наоборот, техника подавляет его, делая каждого индивидуума менее творческим.

Причина, по которой мозговой штурм оказался столь неэффективным, возвращает нас к необходимости критического подхода и споров — тем самым практикам, на которых строятся утренние совещания Pixar. (Аналогичный подход реализовал Стив Джобс в Apple. Джонатан Ив, главный дизайнер компании, называет стиль совещаний в коллективе жестоко критическим.) Единственный способ катализировать коллективное творчество, сделать его чем-то большим, чем просто сумма слагаемых, — это поощрять свободное обсуждение недочетов. В частности, потому, что признание ошибки снижает ее цену. Когда вы уверены, что недостатки вашей работы будут быстро исправлены коллективом , вы меньше переживаете о том, насколько важен ваш вклад, и это приводит к более свободному общению. Единственный способ сделать что-то правильно — говорить об ошибках.

Рассмотрим замечательное исследование, проведенное психологом из Беркли Чарлан Немет. Она разделила 265 студенток на команды по пять человек. Каждой команде был задан один непростой вопрос: как можно снизить количество пробок в районе залива Сан-Франциско? Девушкам выделили 20 минут на то, чтобы найти как можно больше возможных решений. Команды были случайным образом распределены по трем разным категориям. В категории с минимальными ограничениями команды не получили никаких дополнительных инструкций, они могли взаимодействовать друг с другом свободно, как им хочется. В категории мозгового штурма участники получили стандартные инструкции, подчеркивающие важность отказа от критики. Наконец, была категория дебатов, и входившим в нее командам было сказано: «Большинство исследований свидетельствуют о том, что лучший способ придумать отличное решение — придумать как можно больше решений. Свободный полет приветствуется, не бойтесь говорить все, что приходит в голову. Но, кроме того, большинство исследований показывают, что вы должны обсуждать и даже критиковать друг друга».

И какая из команд стала лучшей? Результаты было даже трудно сравнить: в то время как группы мозгового штурма немного уступили группам из свободной категории, группы дебатов оказались гораздо более творческими. В среднем они произвели на 25% больше новых идей, чем остальные. Наиболее показательная часть исследования началась после того, как группы были расформированы. Именно тогда ученые попросили испытуемых рассказать, появилось ли у них больше идей о пробках после состоявшегося ранее обсуждения. Девушки из первых двух категорий смогли придумать в среднем по две идеи, девушки из групп дебатов выдали сразу по семь. Немет суммирует результаты: «Хотя требование «не критикуйте» часто считают [самым] важным при мозговом штурме, эта стратегия не кажется продуктивной. Наше исследование показало, что споры и критика не только не препятствуют рождению новых идей, но и стимулируют их от раза к разу».

В этом исследовании есть нечто противоречивое. Мы, как и Осборн, естественно, полагаем, что негативная реакция подавляет чувствительное воображение. Но, оказывается, мы сильнее, чем нам казалось. Воображение не настолько покорно, в конфликтных условиях оно не скукоживается. Вместо этого оно проявляется, вылезая из привычных тайных нор. Согласно Немет, критика провоцирует рождение новых идей, потому что вынуждает нас общаться с другими людьми. Мы думаем об их концепциях, поскольку хотим их улучшить: вот фактор, который заставляет нас слушать по-настоящему. (Не в этом ли смысл коллектива? Если мы сегодня здесь не для того, чтобы сделать друг друга лучше, то для чего же тогда?) Напротив, когда все правы, когда все новые идеи одинаково полезны, как во время мозговых штурмов, мы остаемся внутри себя. Нет никакого стимула думать о предложениях других участников или радостно пользоваться чужими возможностями. И потому проблема кажется нерешаемой. Отсутствие критики вынуждает нас стоять на месте.

Чтобы лучше понять воздействие критики — почему она так сильно возбуждает воображение, — стоит взглянуть на еще один эксперимент Немет. Пока обычные мозговые штурмы начинаются со спонтанных ассоциаций, то есть с разрешения высказывать вслух мысли, которые первыми приходят в голову, они, вероятно, будут неэффективны. Во втором исследовании психологи выяснили, что у людей все не слишком хорошо со спонтанными ассоциациями. Например, если я попрошу вас выдать мне спонтанную ассоциацию к слову «синий», есть 45-процентная вероятность, что вы заговорите о небе. Следующим ответом, скорее всего, будет океан, и если вы будете в достаточно творческом настроении, вспомните про джинсы. Наши ассоциации ограничены языком, а язык полон клише.

Немет нашла возможность избежать стереотипов. Ее эксперимент был таким: в каждую группу испытуемых тайно внедрялся ассистент лаборатории. Группам показывали цветные слайды, а участников эксперимента просили назвать каждый из увиденных ими цветов. Большинство слайдов были банальными, и группы быстро справлялись со скучными заданиями. Но своих ассистентов, включенных в группы, Немет проинструктировала время от времени выкрикивать неправильный ответ. Например, про красный слайд говорить «розовый», а про голубой — «бирюзовый». Через несколько минут группы попросили дать спонтанные ассоциации, связанные с увиденными цветами. Результат впечатлял: люди, оказавшиеся в конфликтных условиях, то есть слышавшие неточное определение цвета, выдавали гораздо больше оригинальных ассоциаций. Вместо того чтобы говорить, что синий напоминает им небо, они смогли расширить диапазон ассоциаций — синий вызвал у них мысли о Майлсе Дэвисе, смурфах и черничном пироге. Очевидный ответ перестал быть единственным. Позднее Немет выяснила, что ту же стратегию можно применить и для решения различных творческих задач. Не важно, пытаетесь вы придумать название нового бренда или хотите справиться со сложной головоломкой. Начиная коллективное обсуждение со спора, пусть даже не совсем справедливого, можно значительно расширить творческий потенциал.

Сила споров в том, что они на самом деле застают врасплох. После того как кто-то выдал неправильный ответ, назвав красный розовым, вы начинаете пересматривать ваши первоначальные предположения. Вы пытаетесь понять эту странную реплику, которая заставила вас взглянуть на проблему с другой точки зрения. И тогда знакомые ассоциации отступают. Неожиданная встреча возбуждает воображение.

Эти эксперименты выводят на первый план ценность утренних производственных совещаний в Pixar. Когда аниматоры и инженеры садятся на диваны, держа в руках миски с хлопьями, они знают, что совещание будет далеко не веселым. «Никто не любит начинать день с новости о том, что вчера все было сделано неправильно, — говорит Бобби Подеста, старший аниматор третьей «Истории игрушек». — Но мы знаем, что, если хотим работать лучше, придется пойти на компромиссы. Вы начнете оставаться в офисе допоздна. Вас будут критиковать. Ваши чувства могут быть задеты».

Вместе с тем Pixar старается сделать так, чтобы критика никогда не выходила за рамки, чтобы многочисленные ошибки вконец не деморализовали коллектив. Именно поэтому главы Pixar подчеркивают важность плюсования — техники, позволяющей людям улучшать свои идеи без жестких выговоров и судейского языка. Цель плюсования проста: всякий раз, когда работу ругают, в критике должна содержаться и положительная оценка — плюс, новая идея из продуктивно переработанных недостатков. «Так как мы проводим большую часть дня на этих коллективных совещаниях, очень важно сделать так, чтобы встречи были теплыми, — говорит Подеста. — Было бы печально, если б мы бесконечно уничтожали друг друга. Поэтому, когда включается критика, мы хотим быть уверенными, что она приведет нас к чему-то еще, к новой идее, которая поможет нам сдвинуться с мертвой точки, начать думать не о самих ошибках, а о том, как их исправить».

Плюсование невероятно эффективно влияет на творческие открытия. Критика застает врасплох, и это побуждает всех в комнате с большей охотой искать плюсы, придумывать нечто новое, что улучшит фильм. Как говорит Подеста, многие яркие идеи пришли ему в голову после этих встреч, поскольку он продолжал обдумывать утренний разговор. «Могут пройти часы, но я все еще буду думать о том, что сказали ребята, — говорит он. — Я могу быть чуточку расстроенным — ведь меня раскритиковали. Или, может быть, мы столкнулись с очень сложной проблемой, и ни одно из предложенных решений не помогло. Так или иначе, я как будто оставляю проблему на задворках собственного сознания. А затем, когда занимаюсь чем-то еще (Подесту часто можно встретить в офисном тренажерном зале. — Прим. авт.), я нахожу лучшее решение. Я вдруг понимаю, как оживить лицо персонажа или выстроить сцену. Потому что все еще действует плюсование».

Поэтому студия Pixar настолько эффективна: пока люди в коллективе спорят, возникают неожиданные, инновационные идеи, рождающиеся из бесконечного несогласия. «Самая чудесная часть нашей работы — это сюрпризы, — говорит пиксаровский режиссер Ли Ункрих. — Перед запуском каждого фильма мы беспокоимся, что упустим хорошие идеи. Возможно, все наши отличные шутки уже кто-то использовал. Но потом начинается съемочный процесс, и все эти переживания по большей части сходят на нет. Команда находит способ воплотить сценарий в жизнь. Если бы я один этим занимался, — Ли показывает на компьютерный экран с кадром из третьей «Истории игрушек», — кино было бы омерзительным. Я не способен ежедневно продуцировать свежие идеи. Эта магия рождается только в коллективе».

Настойчивость, с которой Pixar совершенствует свой творческий процесс, может поразить чужаков. В августе 2002-го Майкл Эйснер, исполнительный директор Disney, получил задание посмотреть «В поисках Немо» — третий полнометражный фильм Pixar. Тогда диснеевцы еще не были уверены, стоит ли им продлевать контракт с молодой студией. Эйснера фильм не впечатлил. Как говорит Джеймс Стюарт в «Диснеевской войне» (Disney War) (документальная повесть Джеймса Б. Стюарта о руководителях корпорации Disney. — Прим. перевод.), исполнительный директор не замедлил отправить имейл руководству: «Вчера мы повторно посмотрели пиксаровский фильм «В поисках Немо». Для этих ребят он станет проверкой на вшивость. В фильме все хорошо, но далеко не так, как в предыдущих». Эйснер назвал фильм посредственным, объясняя, почему так тянул с возобновлением контракта до выхода картины в прокат. Творческий провал Pixar позволил бы Disney заключить более выгодную сделку.

Но Эйснер ошибся: мультфильм «В поисках Немо» обернулся грандиозным коммерческим успехом, собрав в прокате более 868 млн долларов. Черновой монтаж был отнюдь не совершенен, а Эйснер недооценил мощь метода многократных повторений, используемого Pixar. Он не понимал, что студия преуспела в работе над ошибками, превращая проблемный проект в идеальное кино. (Режиссер Эндрю Стэнтон в итоге разобрал весь фильм на части и собрал заново, исключив из него серию флешбэков.) Эд Катмулл резюмирует творческий путь студии в привычных для него грубоватых терминах, описывая его как способность перейти от отстойного к неотстойному. В черновом варианте «В поисках Немо» был отстойным фильмом. Но затем, через девять месяцев ежедневных утренних критических сессий, он перешел в категорию неотстойных и заработал в 2003 году «Оскар» в номинации «Лучший анимационный фильм». Затягивание переговоров о возобновлении контракта влетело Disney в копеечку.

Важно не перехваливать работу Pixar. Даже плюсование не может предотвратить случайно возникший конфликт, к тому же многие сотрудники жалуются на изнурительную работу. («По крайней мере по выходным нас здесь бесплатно кормят», — говорит Подеста.) Когда я был на студии, люди, отвечая на мои многочисленные вопросы, ссылались на один и тот же травмирующий опыт: создание второй «Истории игрушек». Хотя фильму уже больше 10 лет, для Pixar он все еще притча во языцех. Катмулл, например, вспоминает об этом мультфильме как о «важнейшем этапе для нас... уроке, который мы никогда не забудем».

Проблемы с фильмом начались осенью 1998 года, в самом конце разработки сюжета (компания Disney пригласила студию поработать над сиквелом, планируя, что тот будет выпущен только на видео. Это означало, что стоить он будет дешевле и станет короче. Однако Катмулл и Лассетер пришли к выводу, что это решение ошибочно. «Мы были убеждены, что два разных стандарта качества могут навредить нашей карме, — говорит Катмулл. — Либо вы всегда делаете лучшее, на что способны, либо прикрываете лавочку». — Прим. перевод.). А к своим историям Pixar относится предельно серьезно. Студия тратит куда больше времени на придумывание сюжета, чем на анимацию. Все началось, когда Джон Лассетер, Эд Катмулл и восемь режиссеров, то есть пиксаровский мозговой центр, обсуждали фильм, засиживаясь в уличных закусочных. Набросок превратился в предварительную версию киносценария, двухстраничный документ с изложением основного сюжета. Кое-какие эскизы и последовавшие за ними критические замечания, результаты совещаний, были переданы сценаристу. (Pixar часто предоставляет писать сценарии людям на стороне. Это один из многих путей внедрения свежей крови, создания в команде правильного уровня Q.) Безупречный сценарий студии был не нужен, ей требовалось то, с чего можно начать. Сценарий пересмотрели. А затем еще раз. Одни сцены были сокращены, другие добавлены. Чтобы заполнить дыры в повествовании, ввели новых персонажей. Через год редактуры из сценария сделали сложную последовательную раскадровку . До анимации было еще далеко, раскадровка показывала всего лишь отрисованные, как в комиксах, фигуры с текстом, предназначенным для пиксаровцев. «Раскадровка выглядит очень грубо, — говорит Катмулл. — Но это важная часть итеративного процесса. Когда вы видите сценарий в отрисованном виде, вы замечаете ошибки повествования. А ошибок всегда много, очень много».

Именно в этот момент у «Истории игрушек — 2» начались серьезные проблемы. Поскольку студия отчаянно пыталась закончить свой второй полнометражный фильм «Приключения Флика», «История игрушек — 2» не получала обычного плюсования. Вместо того чтобы привлечь к работе всех, творческую команду изолировали в другом здании. (Нынешний кампус в тот момент только строился.) «Фильм отклонялся от курса, поскольку мы сами вынуждены были отклоняться от курса, отвлекаясь на другие картины, — вспоминает Ункрих. — Но проблема никуда не делась, мы все были так заняты, пытаясь закончить «Приключения Флика», что просто не могли найти время помочь ребятам спасти фильм, добавив наши критические голоса к общему хору».

Вплоть до зимы 1998 года мозговой центр не мог сосредоточиться на проблемном мультфильме. Первая раскадровка была чудовищной. «Все знали, что кино ужасно, — говорит Катмулл. — Привычный процесс нарушился, и фильм не становился лучше». Меньше чем за год до даты выпуска пиксаровская команда решилась на немыслимое: выбросить сценарий на помойку и начать все заново. Том Шумахер, исполнительный продюсер Disney, был в ужасе. Он вспоминает первую встречу после просмотра чернового варианта: «Джон и я сидели вместе с несколькими моими коллегами, которые говорили об увиденном: «Ну, ничего». А я представить не могу ничего более унизительного для Джона Лассетера, чем «ну, ничего». Он такого не приемлет, и это одно из самых милых и одновременно раздражающих его качеств, возможно, это главная причина его успеха. И вот за девять месяцев до выхода фильма Джон бросил все остальные проекты. Что, конечно, неслыханно».

И как же Pixar сделала «Историю игрушек — 2»? Первое изменение было буквально физическим. Лассетер незамедлительно свел всех в одном помещении, так что инженеры, сценаристы и режиссеры набились в маленькие кабинеты, в довольно тесном пространстве. Он понял, что фильму не хватает пиксаровской искры, тех озарений и удивительных идей, которые возникают, когда люди взаимодействуют самым неожиданным образом. «Мы решили, что теперь будем находиться в одном здании все вместе, — говорит Лассетер. — Мы хотели объединить все отделы, вне зависимости от того, над каким проектом они работали».

Затем Лассетер срочно отправил команду на съезд сценаристов в Сономе — двухдневный терапевтический курс, благодаря которому сотрудники начали думать о фильме в совершенно новом ключе. (Смена обстановки временно превратила команду в незнакомых между собой людей.) И вскоре мозговой центр выяснил, в чем проблема «Истории игрушек — 2»: сюжет оказался слишком предсказуемым. Хотя история строилась на том, что коллекционер игрушек намеревался продать Вуди в японский музей, этот поворот сюжета никогда не казался правдоподобным. «Этот фильм — продукция Disney и Pixar, — говорит Катмулл, — поэтому вы заранее знаете, что в конце Вуди вернется к своим. А если вы знаете, чем все закончится, то никакого саспенса нет и в помине». Найдя недостаток в повествовании, пиксаровская команда его исправила. Линию Виззи, сломанной скрипучей игрушки, перенесли в самое начало; интрига с участием двух Баззов была значительно расширена; «Песню Джесси» — плач о том, как тяжело быть нелюбимой игрушкой, — отправили во второй акт. Это был крайне интенсивный творческий процесс, и многие члены команды уже страдали нервными расстройствами. В книге «До бесконечности и дальше» (To Infi nity and Beyond), хрестоматийной истории студии Pixar, Стив Джобс вспоминает: «Мы убивали себя, делая это [«Историю игрушек — 2»]. Некоторым людям потребовался год на восстановление. Было тяжело, очень тяжело, но мы это сделали».

«Историю игрушек — 2» не только закончили вовремя — она стала одним из самых успешных анимационных фильмов всех времен. (Буквально все отзывы были положительными.) Вместе с тем мучительный производственный процесс оказался хорошей школой для каждого студийца. «Я буду очень переживать за Pixar, когда выяснится, что мы забыли, чему научила нас вторая «История игрушек», — говорит Катмулл. — Кризисы никогда не проходят бесследно, но они сигнализируют о том, что мы все еще пытаемся справиться с чем-то тяжелым, что мы все еще способны рисковать и хотим исправить ошибки. Мы должны быть готовы выбросить наши сценарии в мусорное ведро». Потому что Pixar знает, что одного таланта мало. Таланты переживают фиаско. Именно поэтому Джобс разместил туалеты в центре здания и именно поэтому съемочная группа каждый день начинает с дебатов. Поэтому продюсеры знают, где кому сидеть и почему лучшие идеи появляются, когда в потоке критики обнаруживаются и позитивные нотки. Каждый на студии понимает, что на пути будет много провалов. Недели и месяцы будут заполнены тяжелыми разговорами, разочарованиями и полуночными бдениями. Но никто и не говорил, что хорошее кино легко делать. «Если вам легко, значит что-то вы делаете не так, — говорит Ункрих. — Мы знаем, что неудачи — важная часть того, что мы здесь делаем. Так что наша цель проста: мы хотим облажаться как можно раньше. Мы хотим быстро совершить ошибку. А затем исправить ее. Все вместе».

4
Дэн Уиден — один из сооснователей рекламного агентства Wieden+Kennedy, одного из самых новаторских и авторитетных агентств в мире. У этой фирмы репутация создателя небанальных кампаний, от рекламы Levi’s с голосом Уолта Уитмена до тех желтых резиновых браслетов, что были выпущены в поддержку фонда Лэнса Армстронга. Wieden+Kennedy создало каноническую рекламу Nike с Майклом Джорданом и спродюсировало телевизионный ролик пива Miller, снятый режиссером Эрролом Моррисом. Сотрудники агентства участвовали в создании вирусной рекламы Old Spice для YouTube, это они возродили SportsCenter с сатирической кампанией This is SportsCenter.

Я встретил Уидена в штаб-квартире W+K в портлендском районе Перл-Дистрикт, штат Орегон, в здании бывшего холодильного завода, правда, от здания остался лишь фасад. Это означает, что внутри много пустынных помещений, а лобби обрамляют толстые бетонные стены и обветренные сосновые балки. Уиден проводит мне экскурсию по зданию и объясняет свой оригинальный подход к стимулированию группового творчества.

На первый взгляд офис Wieden+Kennedy — пример творческого интерьера, украшенного «новомодными приспособлениями», заполняющими страницы деловых журналов. На стенах здесь развешаны полотна современных художников, а комната, где стоит кофейный автомат, обклеена приглашениями на занятия по тимбилдингу, включая соревнования по выпечке пирогов и оплачиваемые компанией музейные экскурсии. Дэн верит в силу этих мероприятий. Особенно он гордится походами по пабам, которые устраиваются дважды в год; он полагает, что работают подобные методы лишь тогда, когда в компании подбираются правильные люди. Дэну кажется, что в этом смысл творчества: собрать одаренных людей в комнате и позволить им свободно общаться. «Это и вправду просто, — говорит он. — Вам всего лишь нужно нанять талантливых ребят, а затем убраться с их пути».

Как Уиден их находит? Как он может гарантировать, что в агентстве действительно работают люди, способные вдохновлять друг друга? Он относится к проблеме найма столь серьезно, что в 2004 году открыл собственную школу рекламы, назвав ее WK12. (На самом деле название не соответствует действительности, так как занятия длятся 13 месяцев и посещают их 13 человек.) Никаких учебных заданий в WK12 нет. Вместо них студенты занимаются заказами для реальных клиентов, а работают студенты под руководством опытных сотрудников агентства. Преимущество школы состоит в том, что Уиден, по его собственным словам, может не беспокоиться о стаже потенциальных работников — «резюме часто врут», — а вместо этого сосредоточить свое внимание на тех неформальных качествах, которые важны для творчества. «Я научился слышать чужое мнение, — говорит он. — Это может быть эстетический подход, или стиль изложения, или способ держать камеру. Но обладать собственным голосом — единственное, чему я не могу научить. Я могу научить кого-то писать рекламные тексты. Я могу показать, как правильно кадрировать фотографию. Но я не могу научить тому, как иметь собственное мнение. Либо вам есть что сказать, либо нет».

Неудивительно, что соискатели на место в WK12 стекаются из всех мыслимых областей. Недавно школу окончили, в частности, бедный поэт, выпускник факультета антропологии, химик, шеф-повар, кинематографист и два романиста. (На рекламном баннере школы только один вопрос: «Устали от бессмысленной жизни?») Для Уидена ценность школы заключается в том, что она обеспечивает агентству приток свежей крови, приводя в рекламу людей из других дисциплин. Неопытные студенты задают наивные вопросы и выдвигают массу непрактичных предложений. Они поздно врубаются в задания и не способны справиться с техникой. «Глядя на них, вы можете подумать, что они лишь напрасно тратят чье-то время, — говорит Уиден. — Они ведь понятия не имеют, какого черта здесь делают».

Но в этом как раз весь смысл. Уиден говорит, что цель рекламы — найти способ оставаться оригинальным в мире, полном клише, — избегая бикини в рекламе пива и гоночных машин в рекламе автомобилей. Именно поэтому он так настаивает на найме людей, совсем не разбирающихся в рекламе. «Вам нужны эти странные идиоты, — говорит он. — Нужны люди, которые не сделают тех скучных, предсказуемых ошибок, свойственных каждому из вас. А затем, когда эти чудики поймут, как все работает, и станут чуть менее странными, тогда вы набираете новый класс странных идиотов. Конечно, вам нужны и те, кто четко знает, что делает. Но если вы занимаетесь творческим бизнесом, вы должны быть готовы смириться с некоторыми причудами» . Уиден излагает рекламную версию исследования Брайана Уцци , посвященного бродвейским мюзиклам, поскольку постоянный приток студентов обеспечивает его творческим коллективам золотую середину в Q. Поэтому ежегодно новые студенты WK12 собираются в штабквартире Wieden+Kennedy и садятся беседовать в лобби. Многие из их работ окажутся в помойке. Многие просто останутся незамеченными. Но странность этих работ будет продуктивной.

Одна из любимых историй Уидена иллюстрирует, насколько важно добавить чуточку странности в творческий процесс. В 1988 году он работал над серией телевизионных роликов для Nike. Серия состояла из восьми клипов, в каждом из которых разные спортсмены представляли свои виды спорта. Уиден знал, что серии нужен слоган, способный связать ролики воедино. К сожалению, его поиски оказались бесплодными. «Месяцами я пытался найти что-то интересное, — говорит он. — Стоял поздний вечер, а работу нужно было сдать завтра утром. Поэтому я нервничал, понимая, что реклама без слогана — не реклама. А я не мог его придумать! И это меня убивало».

Но когда Уиден уже был готов сдаться, он вдруг задумался об убийце Гэри Гилморе, казненном в 1977 году. «Он просто пришел мне на ум, — рассказывает Уиден. — И вот посреди ночи я сижу за столом и думаю о том, как умер Гилмор. Казнь проходила в Юте, преступник стоял перед расстрельной командой. Прежде чем надеть капюшон на голову приговоренному, священник спросил, не хочет ли тот сказать последнее слово. Гилмор немного подумал и произнес: «Давайте сделаем это». И я, помнится, подумал: «Это же чертовски смело». Парень призывает собственную смерть». А потом, я помню, я задумался о моей рекламе кроссовок. И начав играть словами, осознал, что мне не нравится слоган Гилмора, и немного поменял. Я написал на клочке бумаги: «Просто сделаем это» — и тут же все понял. Это был мой слоган».

Конечно, большой вопрос, почему Уиден начал думать о Гэри Гилморе, занимаясь рекламой кроссовок. «Клянусь, обычно я по ночам не размышляю об убийцах, — говорит он. — Поэтому я спросил себя: «Откуда у меня эта мысль?» Единственным объяснением было то, что кто-то еще в группе (один из коллег, работавший на компанию Nike) упомянул при мне Нормана Мейлера. Не знаю, с чего вдруг, не помню. Мы просто трепались о всякой ерунде, как любые люди, сидящие вместе в маленькой комнате. Но мы говорили о Мейлере, а я знал, что он написал книгу о Гэри Гилморе. Вот что это было. Вот откуда взялся слоган. Всего лишь короткая фраза другого человека. Но этого достаточно».

 
# Вопрос-Ответ